文 / 秀域董事长 李晓宁
秀域刚创立的时，公司的同事都叫我“李姐”，也不知什么时候，“李姐”就被叫成“老大”，原来老大还特指我，现在秀域把每一个小团队的领导都叫老大。分公司经理叫大区经理老大，业务经理叫分公司经理老大，院长们叫业务经理老大。有一次分公司聚餐，席间有我，与管大区的大区经理，当地的业务经理，几位院长，大家一开口喊“老大”，我都不敢答应，实在不知她们喊的是谁。
“老大”这种江湖味十足的称呼算是秀域这个女性公司独特的文化。“老大老大，吃屎长大”——网上的注解。我对同样被称为“老大”的同事们常说：“老大老大，吃苦在前，责任最大。”看看武侠片，江湖片，哪一个老大不是冲锋陷阵、枪林弹雨才熬成老大的？老大两字比“XX总”更亲，老大两字也意味你和下属的关系，不仅仅是职场的上下属关系，你俩还有水乳交融的亲情关系。
可怎么才能当个好老大？
7月份以后去了几个业绩下滑、排名靠后的分公司，和分公司不太优秀的表现相反，分公司经理的表现是敬业到快“变态”了，除了睡觉全在工作，完全没有私心，职业道德也很好，但团队却和她们不贴心，团队凝聚力不强，当然各项考核指标都不好。如果一位经理不努力不敬业甚至职业道德不好，公司开掉就行，但是努力却没有达到好结果的同事，反而无法这么简单地处理。
为什么她们这么努力却没成为好老大？
我归纳三类上司在秀域都能成为好老大，当然优秀的等级略有差别。
第一类（这是一级棒的！）：能够交给团队行之有效的方法，总在重要节点控制全局（注意：而非全线监控，万事亲为），人品道德好，这类上司即使偶尔发个脾气，骂骂人，下属也不会生气，因为她骂过之后必然会辅导下属方法，并帮助下属达成目标。
第二类：虽然不能什么事情都给出解决方案，但人品好，态度诚恳，能和你一起想办法，一起讨论解决问题，能够为你寻找求助他人，直到问题达成为止，目标真的没能达成，他会出来承担责任。
第三类：能力不一定比下属强多少，但她能和大家一起加班，一起哭，一起笑，你所有的秘密都可以和她倾诉。她像你的姐姐，更像你的妈妈。
记得几年前我和孙淑珍（现在重庆分公司经理）有一段对话，我问她：“优秀的上司应该具有什么标准？”她说“以身作则，任劳任怨”，我回答她：“你说的那叫劳模，能否帮助下属成长才是最重要的指标。”但直到今天认为“以身作则，任劳任怨”就该是优秀的上司，仍然是很多同事的观点。“以身作则，任劳任怨”只是必备的条件之一，而非必胜的条件，不论是前面提到的三类优秀老大中的哪一类，最重要的指标就是能否帮助下属成长，达成目标，这个目标可能是赚到更多的钱，学到东西，职场上升。
说到这，秀域每个层级的“老大们”都在对自己属于哪一类，也会有“老大”说，我很努力想帮助他们成长，但……（总之她们没成长！）——你是否是个好老大的重要标准是他们有没有成长，而不是你有没有付出！帮助他们成长是你最本职工作，如果他们成长了，并非是你的功劳，任何老大千万不要把下属的成长做成军功章挂在自己的身上，四处炫耀。这棒敲下去，你再看看自己是否是个好老大？！
努力工作却不被团队认可，主要的原因我也归纳了：
第一，自己把所有的权利都用了。
没有权利就没有责任，没有责任就不可能自我激励去成长。举例，某分公司的大部分问题的处理意见，都是分公司经理在会议上直接宣布。如果这件事关系到门店员工，你必须先和业务经理及院长讨论方法，获得她们的支持理解，由她们宣布，由她们去执行。
某分公司的所有培训都是由分公司经理或培训部把员工叫回公司直接培训，单个考核，培训考核的责任几乎没让院长，业务经理承担一点点。时间一长，中间团队被架空，没锻炼，怎么可能有进步？
我们大多数当过下属也当过上司，这事要不是由你负责，你会尽多少心？会有多大成就感？如果不由你负责，你没有决策权，你是否愿意承担最后的结果？
我从雅芳转到民企后一个月，接到一著名外企的入职通知书，我直接去辞职，记得当时那公司的HR吃惊地问我：“你为什么会放弃外企留在民企？”（民企的什么待遇都不如外企），我回答：“它给我的工作成就感远超过工资。”那时我工作的民企的老板几乎所有的事都会和我讨论，那而且非常支持我的决定，这样能决策能负责任，带给我的工作成就感，是任何外企都无法给我的。
“可以越级检查，不能越级指挥”，这是秀域内部的一条管理要求，这句话的直接备注是，指挥的事要由他们的直属上司去发布，而常有中层的同事是被事后告之或是同事告知的，“别把村长不当干部”，这话是对权利的尊重，更是对职级、内心感受（俗称”面子“）的尊重。
第二，和员工沟通的时候，总是动不动以以“公司”、“企业团队利益”等高大上的话来沟通，似乎总认为企业利益、团队利益是每个员工都应该放在第一的最重要的利益。
例如：某员工服务不好，造成顾客投诉，有这几种和员工沟通的方法：
①你怎么能把服务做得这么差，万一顾客找媒体曝光，对公司影响多不好？公司培养我们，给我们发工资多不容易？
②哎呀，你给我惹太大麻烦了，我平时怎么教你的？
③你这次投诉把你整个店的考评都拉下来了，你怎么给大家交待啊？
④我们的工资其实都是顾客发的，你这次服务伤了顾客，其实影响了自己的钱包啊，如果你有一批顾客认可你，你不就相当于一张稳定的长期饭票？我们一起讨论下看什么方法能挽回你的损失，让顾客重新接纳你。
写出四个选项，自然大家都选四，实际工作中呢，大家都用1、2、3。有些“老大”说，“我就是觉得对不起公司”，注意不要以你的人生标准要求别人，普通员工的觉悟就应该比我们差，不然他就是领导你是下属了？我曾开玩笑地跟公司一位高层说：“不要老抱怨员工没有觉悟，如果公司现在经济困难，需要高管两年不领工资，作为对公司的支持，你反思一下，你还有这么高的敬业状态吗？”
在贵阳，我反复问白玛（贵阳秀域分公司经理）：“员工个人利益和企业利益是一致的吗？”答案必是一致的！能长久保证员工个人利益的行为，也必然让企业受益，所以同样的要求，只有转变成与员工个人利益相关，大家才会由心而发支持和理解。
有个别老大，喜欢给员工上纲上线地扣帽子，听起来冠冕堂皇都有道理，员工却不认这个假大空的理！员工会认为你左一句公司利益右一句团队利益，不就是在强调你的利益吗？因为在员工眼中，公司利益、团队利益可能是某个领导的个人利益。
第三，简单粗暴地使用“我只要结果”的方法。
大家可能电影看多了，“军法论处”这话喊着特过瘾吧，秀域这句话的版本是“做不到罚款”。我也认可罚款方法，但什么时候罚，罚前罚后要干什么，这才是罚款制度的核心。“军法论处”这句话只适合胜券基本在握时老大才敢喊的，如果大家面对完全不可能完成的任务，头上又悬着“军法论处”的定时炸弹，同志们能怎么办？要么临阵脱逃，要么倒戈起义。还有一种可能是法不责众，结果大家都达不到，谁还敢军法论处啊，这样团队就自我消耗、全军覆没了。
“一个人踢不好球是他的责任，全队都踢不好球是教练的责任。”我们不能交给下属方法，却要他们承担你这个教练的责任，合理吗？
当不好老大还有很多的原因，这里无法赘述，我们上面写的情况都是假设这位领导本人已经做到了敬业努力、以身作则、自律性强这种状况，如果你连这些基本的都没做到，老大的位置离你还远着呢。秀域的“老大”文化意味着上下属之间情感更深，责任更大。
当个好老大不容易啊——和各位“老大”共勉。
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