文：秀域董事长/李晓宁
成都分公司一笔运营费用报销和财务发生了争议，拿到我这断公道。我让助理查了一下制度、费用总额，惊讶地发现，成都分公司这笔费用是北京分公司的十几倍，而且持续了好几年。
当然这首先反映出秀域内部的管理松散，漏洞百出。
各部门的回复是：关于该营运费用报销的规定写得不够严谨，主要的审批由分公司运营经理把控。但分公司营运并没严格审核，造成大家都以该费用的最上限进行报销。
处罚结果：运营经理第一季度KPI绩效全扣（扣分就等于扣钱），分管领导扣钱，财务同事也被处罚。每个被罚的同事都觉得“冤”，运营同事说：“业务要报销，我也没办法管啊”。财务同事说：“这事我和业务同事吵过好多架了”。领导说：“我从来就不知成都营运经理签批过这些费用”。
“不要低估人民群众的智慧”。这是句笑话，也是真实的情况。如何在企业发展过程中不断的完善制度，堵住管理中的风险，完全依靠个别领导的超前智慧是做不到的，这个需要定立制度的人定期检查制度的结果，实际操作中负责审批的同事，是制度优化最主要的负责人，在执行中发生的矛盾，应及时反映到领导层，制度优化就会变得很快。“从群众中来到群众中去”、“实践是检验真理的唯一标准”，这些口号也适用于公司管理水平的优化。
成都这笔费用不是异常一两个月，而是好几年。这个状况先说明秀域内部管理的漏洞还很多，这里我自己要先检讨。财务同事被罚款的原因：“这事的解决结果是明确制度、标准，而不是和业务团队吵架”。运营经理被罚，原因：“你的责任是审核每笔费用的真实性。如果你认为业务同事惹不起，营运经理这岗位形同虚设”。相关领导被罚款，原因：“你的责任是分管营运费用，提高公司效率，而不是管水电费。”
这个过程人人都觉得“冤”，似乎自己该说的、该做的都做了，责任也不在自己。冤的原因是：把自己的工作过程和自己岗位应负的责任结果混在了一起。运营经理是管控运营费用的，这是成都支出的一笔最大的运营费用，签字签到手软的时候，没有去想这笔费用该怎么管控，或者去想制度为什么不制定严谨？财务的工作结果不是和业务吵架，而是令不合理的费用从制度层面进行改变。如果运营的同事认为业务部门惹不起，那运营经理这个岗位存在就没有任何意义；分管领导如果觉得自己的责任是管水电费，那就不应该是行政经理；财务同事如果认为自己只负责吵架，不负责结果的改变，那职位就不应该这么高。
一个岗位是否重要，最关键的是：你是否能从源头上、制度上持续的改变它？你的工作结果是有多少事情因为你的存在而改变？如果有你和没你是一样的，那公司应该留工资低的那个。
秀域最近还发生了另外一件事，事情经过不太方便描述，我打个比方：新接手的库管（并不是真实的库管，秀域的库管已经外包了）发现仓库缺了货，被上任离职库管拿走了。新任同事找到以前的同事，把缺少的货物拿了回来。分管的领导为追回货物的同事申请奖金，我看到OA才知道这件事，我打电话给分管领导：“这个同事的奖金申请少了，应该加倍。作为基层员工她把公司损失追回来，就立了大功。但是，你作为这么大的领导，不是申请为她发奖金，而是应该去想这件事情是怎么发生的，我们公司一层一层的制度，为什么会被人钻了空子而没被发现。这些重要的岗位，为什么离职的时候没有离职审计？这些事情牵扯到财务、业务管理团队、行政、HR等等，相关部门之间的制度，叠加之后的漏洞出现在哪？”
公司随后以内审牵头，组织了一个调查团队，把公司关联的制度进行了一次大检查，结果真的令我汗颜……该事件已走向司法程序，公司内部的整改也同步进行。
企业发现问题，并不可怕，一个成长的企业如果没有问题才奇怪，但是发现问题之后，却只是“头痛医头脚痛医脚”，而不能追根溯源，那这些花钱买的教训就没有意义了。
员工总喜欢讨论，老板喜欢谁。似乎在职场混，获得老板喜欢就有一切机会。为什么不想，老板怎样才会喜欢你？
老板不会傻到只喜欢拍马屁的人，很简单的都是拍马屁的，谁干活啊？！对于我来讲，企业就是我的生命。那对各个部门的领导来讲，他也需要工作结果，向企业交差。答案很简单，谁对企业的价值大，谁对这个部门的价值大，老板就会喜欢你。
集团有几条管理线，业务、财务、采购供应链、信息、市场营销、人力资源、消费者调研，对应都有副总裁或VP，谁是李晓宁之后的第一位？！
业务条线的指标比较简单，创造更多的顾客，持续保持业务的良性发展。非业务条线，目标就是提高效率、控制风险。如果人力资源部能够通过组织建设，人员培养推动企业高效率，这公司，HR排第一；如果信息部可以通过信息系统的立项上线，倒逼公司流程改造、组织架构调整，那信息部最重要；如果财务部通过资金、预算，推动组织效率业务达成，那财务部最重要；采购供应链能够通过标准设立、流程改造、效率提供、快速响应，支持业务需求，那采购供应链最重要；消费者调研可以通过消费者路径，优化公司服务流程，提高顾客体验，那这部门最重要；品牌营销能够推动业务发展，提高品牌价值，那品牌部最重要。
最重要的部门当然薪酬最高。举个例子：莆系医院在百度事件之前，薪酬高低顺序是：负责竞价排名的市场部老大，其次是门诊的咨询师。因为医院的存活就“靠”把人弄来，在医院消费一大笔，百度事件之后，负责竞价排名推广的薪酬骤降，很简单，顾客不通过这条线“上钩”了，现在，做渠道（从美容院“买”客）的工资高了。
每个部门都有可能成为最重要的部门，你也可能成为最重要的那个人。你是否重要？是和你创造的价值，你的不可替代性有关。企业多一个层级，效率就会大跌。因此，企业会不断地做扁平化管理，对各种层级进行优化。目前在秀域，是由信息部牵头，定期进行管理层级的优化。按说，这个工作该HR做，因此，在公司，信息部的位置排在HR之前。在组织优化的时候，我们最主要的思考就是：这个节点对工作结果的审核是否能承担终极责任？如果他只是象征性的点个卯，看个热闹，那这个审批层级就该删掉，特别删掉了很多我的层级。在整个公司的审批流中，第一签批人承担最重要的责任。同时，公司为各个层级定立的KPI，也在不断地思考，该岗位的终极结果是什么。 KPI考核的是工作结果，而不是工作流程。但很多同事把工作流程当成了工作结果，职场低级别的人，不仅把流程当结果，更是把苦劳当功劳。
工作结果和工作流程的差别是什么？这个问题如果你都想不明白，你不要去讨论你在职场该有多高的职位，该有多高的薪酬。分不清结果和过程的人，你就应该是个职场的菜鸟，低级别的员工。举例：品牌部不是登广告的，品牌部是为创造更多的顾客，提供市场营销方案的，并帮助企业达到顾客数量增多的结果；消费者调研部不是做数据分析报告的，是帮助企业最终达到顾客体验优化的；采购供应链不是买东西发货的，是为业务发展及时提供价效合理，符合顾客体验需求，效率最高的解决方案的部门;HR不是招人发工资的，HR是通过组织建设，以最高效率达成企业战略目标的。你在职场要不断的思考，自己的工作结果是什么？看看自己的工作结果和该部门最重要的事的关联度。
级别越高的领导，越要知道你的责任是从制度上预防同类型的事情再发生。在秀域，普遍性问题的解决，首先要思考，系统能不能优化管控，使得管理标准化，弹性空间小，管理的效率最高；第二，系统管不住，思考一下，能否用薪酬绩效的方法进行平衡。员工是为怎么发工资而工作的，重要的事情，薪酬发放就应该偏斜；第三，讨论公司管理制度的严谨性，强调通过制度的优化，内审的完善来管理；第四，思考一下，员工是否对制度了解不够，能力不足，导致结果偏差很大，这一点需要通过培训来完成；第五，最后我们才需要通过团队的企业文化建设、心态引导， 以一个高昂的士气达到战略结果。而在我们实际工作中，很多领导把员工出错归结到责任心不强，对企业不热爱，就事说事，而我最爱讲的是：“靠革命自己的形式是干不了革命的，组织庞大的时候，靠机制，管理团队的责任就是不断的优化这个机制。”
企业的完善，都是定制度→实践检验→发现漏洞不足，返回修改→再实践检验→循环。企业的成长过程，就是这个流程的不断循环上升过程。
在职场你值多少钱？问自己，有多少事因你的存在而改变？你是否拥有别人不可替代的价值？你负责任的是工作的结果，还是只管了流程？你的工作结果和企业最重要的目标有什么关系？
分享下我自己的职场经验：①主动揽事，特别是主动揽回和企业战略紧密相关的事。②琢磨企业战略中那些虚的活，如何可以变成实实在在的事，而这些工作和这些实实在在的事有哪些关系？③如果自己做的事似乎和企业最重要的事一毛钱关系都没有，要么走人，要么转岗。因为只要你的工作和企业的战略目标没有关系，就说明要么你能力太差做错了事，要么你的岗位没有意义，即将被企业优化。
你的工资不是老板发的，是由你的工作结果的价值而交换的。企业发薪的基本原则就是：“按劳分配”，但这个“劳”不是苦劳，而是“功劳”！也就是说，你对企业创造的价值是什么！企业在度量功劳的时候，会考虑这样几个维度：①你工作的不可替代性；②你工作结果的难度；③你工作结果对整个层级的影响度；④最后才和你的工作态度、工作年限等等相关。一定要明白，“按劳分配”，在任何一个企业，它都是个动态，因为在不同的战略时期，企业的重点是不一样的。而你在职场的价值，简单点，“军功章”是靠军功来换的。
