文：秀域董事长李晓宁
连续发了两篇《2015，你为什么那么难过》和《2016，我为亲狂》，白刚老师转发并点评说：“别人都怕商业机密外泄，秀域直接把新年计划公开发表，实在是霸气侧漏。”
我跟了句评论：“服务业没有商业机密。”我自己在转发《2016，我为亲狂》到朋友圈的时候，写了一个备注：为什么敢把公司计划赤裸裸的写出来，实在是因为看得懂不等于做得到，秀域要做到也非常难。敢写出新年计划，实在是想“将自己一军”，同时也帮团队理清目标，这样大家没有退路，不做到不行。
怎么样才能做好服务业？我在年会上，请大家做个假设：如果你迫于生计，倾家荡产去开家小面馆，你会怎么办？你一定会想办法把卫生做好，面条份量放足、多几种口味供客人选择、左邻右舍关系处好、谁来都笑脸相迎、每天比别人多经营几小时……这些做法不就是服务业的核心吗？当年王永庆把米送到别人家，把陈米翻上来，把石头捡干净，他努力比别的米铺为客人多做一点，成就了“台湾经营之神”。──服务业比得是啥？！比谁在竞争中多做了一点，比顾客满意度、比顾客数量、比顾客持久性。
服务业就是比拼顾客满意度，这道理要多简单有多简单。
大道至简，可是，简单的事最难做。
前天见一投资机构的董事长，他纠结于“为什么有顾客没做完项目就不来了？”他得出的结论是：“顾客的满意度不高，企业的持续发展能力不强，秀域没有核心竞争力。”我首先明确顾客没做完就不来了，其中肯定有一部分是对秀域的服务不满意，秀域的服务还需要不断的提升。秀域的所有机制都是为了不断提升顾客满意度。但有顾客不满意并不意味着企业的持续发展能力不强，没有任何服务业可以做到百分百满意。服务业的企业是否有核心竞争力，能否持续发展，并不是看它拥有多新的技术和设备，服务型企业不是科研创新企业，它不可能独断某些科技专利技术，你拥有的很快别人也会有。服务业的核心竞争力，就是看这个企业是否拥有不断追求顾客体验优化的机制。只要拥有这个机制，企业就能不断研究顾客需求，在顾客的需求改变之前快半拍，把解决方案拿出来供他们选择。
言谈有些“辩论赛”的感觉。对方就问我：“那这个机制是什么？”“首先要看企业的愿景和企业文化。愿景是要做值钱的企业还是赚钱的企业，企业文化决定了工作方法。”
京东至今是个亏损的企业，uber是，滴滴也是，但不耽误他们会是市值几百亿美金的值钱企业。最主要的都是他们提供的服务方式远比同行业为顾客创造的价值多。烧钱是表面现象，他们客户数据证明价值的倍增。如客户活跃人数、粘性、产品品类、营业额、市场占有率……资本市场有个简单的逻辑：你为顾客创造的价值远超过其它人，边际成本又能逐步递减，就可以算出盈利的时间，而你为顾客创造的越多，顾客对你的依赖越大，其他竞争对手的机会就越少。这公司一旦开始盈利就会形成垄断。你可能会说:“这都是互联网企业啊”，其实，企业本身没有互联网和非互联网差别，只有管理模式的差别，互联网企业能够更好的捕捉到顾客的需求，更好的保证顾客利益不受伤害，更有效的控制成本的能力，它有很大的规模效益，这些所有的努力都使得顾客价值能够最大化。所以，这些互联网行业对传统服务业有巨大的挑战，但是它们提供的服务、提供的产品，本质上和传统服务业是没有差别的。
秀域的目标是做一家值钱的企业，而不仅仅是赚钱。要做一家值钱的企业，就必须把顾客利益放在第一，不断的去分析顾客的价值需求，不断的优化自我机制。秀域在2016年实行的新的绩效方案、薪酬方案，就从根本上来改变整个公司的价值导向，以顾客的满意度为唯一评分标准。2016年逐步上线的信息化的手段，都是确保顾客利益最大化的技术手段，这些手段的使用来自于公司的价值标准──“为顾客创造利益才是唯一的标准，只有顾客满意度高，公司才能持续发展。”
企业文化是通过工作方法表现出来。企业文化首先在分配制度中表现出来。企业的核心价值观最浅显地在薪酬制度、用人制度、绩效方案中表现出来。信息化、互联网化的运用不过是保证这些机制的实施。当我讲述秀域很快就会实现：分时段收费，顾客评价系统，会员薪酬和服务水平挂钩，在线支付和在线预付，爽约赔钱，通过APP实现信息推送，沟通交流，减少销售骚扰……对方终于认可秀域的努力，也能理解我为什么说：“服务业的核心竞争力是企业是否有机制，为顾客价值最大化而不断努力。”
简单的事最难做。2016年计划好写，做起来需要勇气。几位高管对我这些激进的做法表示紧张，一方面担心这么低的业绩提成，是否会让公司销售业绩急剧下降，毕竟企业生存还是需要良好的现金流。这么严格的评价，预约系统能否推行下去，员工们如果受不了，造成大量的流失怎么办？我给高管们开会的时候，先反复强调坚信：“你一定要坚信顾客满意度好，公司的业绩会持续上升；你一定要坚信顾客满意度好，员工的服务水平会不断提高；你一定要坚信，我们所有为顾客满意度做出的努力，都会获得回报。”我给高管们回顾了过去十年，秀域是如何率先把业绩提成从11%降到9%降到7%再降到4%，每一次下调，都会带来一点小波动。但正是秀域比同行业为顾客考虑得多一点，过去十年才能蓬勃发展。今天，秀域发展势头不足，顾客满意度下降，秀域早已不是十年前，顾客也以新的标准要求秀域。
在顾客的眼中，顾客并不把秀域和同行的其它公司对比，顾客是把秀域和所有的服务业对比，例如和淘宝、京东、海底捞比。在顾客的心理，逻辑是这样的：“别人是否比你差，我不知道，但我知道你好不好。”秀域越大，顾客对秀域的要求越高。要有勇气成为真正的行业第一，秀域必须充分去考虑顾客痛点，找到提高顾客满意度的方法，其实方法很简单，就看你有没有勇气去做。秀域必须有勇气自断后路，才能够破斧成舟。
秀域没有做这些变革的时候，顾客并不关心全中国的秀域有多大，顾客只在意她家门口的秀域和其它的美容院有什么区别。我们多问自己两句，会发现秀域的门店和顾客在小区里看到的其它美容院真的没什么本质上的差异。当我们完成这些变革的时候，门店的所有管理都以顾客满意度为导向，顾客有权利选择员工、选择项目、选择门店，顾客的利益能得到及时的保障，这个时候的秀域门店就和小区里的其它美容院截然不同了。信息化、科技化、互联网化只是解决方法，最重要的还是我们敢于把顾客满意度作为唯一导向的勇气。我对管理层说：“我们要有一个决心，所有不能适应新的绩效方案的员工，都不再是秀域公司的优秀员工。哪怕把这些员工都换掉，我们都要有勇气坚持下去。”
如何让团队都能明白，值钱的企业才有未来，只知道赚钱的企业一定没有未来。除了年会的录像需要管理层学习讨论外，新的薪酬制度，我也通过录音视频来宣讲。
大家觉得这个行业竞争很激烈，我并不这样认为。因为行业的竞争主要还在价格低端竞争，并没有几家在品牌、价值层面竞争。你看到整个行业都在泡沫，玩弄销售技巧。秀域一定要率先进入到价值层面、品牌层面的竞争，才能真正的在行业脱颖而出。仔细想想，还没进入价值竞争、品牌竞争的行业有几个？全中国有营业执照的美容院有280万家，这280万家都是我们的竞争对手，但是它们还在价格竞争的层面，谁先进入价值竞争的层面，谁就是最大的赢家。从这个角度讲，美容行业怕是中国最大的一个蓝海。
谁为顾客价值创造得越多，谁就越有价值，企业如此，人也如此。
2016，干值钱的事。
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